价值链重构 六大支柱支撑投行转型

2016-09-26 14:59
来源: 国际金融报
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价值链重构 六大支柱支撑投行转型

价值链重构 六大支柱支撑投行转型

价值链重构 六大支柱支撑投行转型

  各类参与者需要针对战略愿景、分销能力、客户至上、IT架构与卓越运营、组织生命力、财务与风险管控等“六大支柱”布局核心能力,推动全面的战略设计和转型。

  在经济状况欠佳、资本需求攀升以及成本居高不下的持续重压下,全球多数投资银行的业绩表现难以抬头,收入走低的趋势已持续五年。截至2015年,全球投资银行业的整体资本回报率跌至6%,为金融危机后最低水平。

  然而,资本市场整个生态系统,即包括买方机构、卖方机构、信息服务提供商以及交易所,总体呈现出欣欣向荣的表现。尤其是随着市场的电子化、标准化和透明化日益增加,数据和金融科技将成为兵家必争的新领域。

  因此在竞争日益升温的同时,资本市场和投资银行的参与者需要转变思维模式,并通过不同于以往的新方式,来探索生态系统中全面的收入机会,不再局限于募资者和做市者这两种传统职能范畴内。

  提高资本回报率

  在经济局势扑朔迷离、货币政策变幻不定,以及银行监管日益严苛等负面因素的影响下,市场氛围日渐低迷。2015年,全球投资银行业收入降至2280亿美元,较2014年的2390亿美元下滑5%,与2010年的2710亿美元相比,降幅更是高达16%。

  仔细观察不难发现,全球投行收入结构正在发生变化。其中,固定收益、货币和大宗商品(FICC)交易业务依旧表现不佳,拖累整体业绩。2015年,该部分的业务收入同比下降8%,从1170亿美元降至1070亿美元,而外汇(FX)和利率产品获利成为亮点。

  从股票交易收入来看,在股市波动的推动下,2015年这部分收入增加3%,达到620亿美元。其中,现金交易量在2015年上半年期间呈上行趋势;到下半年,对冲和投机交易双双增长,股票衍生品和主经纪商业务随之繁荣发展。但第三季度全球股市市值缩水,迫使投行大幅减记库存价值和减少自营持仓,对收入形成严峻考验。

  一级市场方面,2015年收入下挫6%至580亿美元,抵消了2014年的历史增长。其中,股票承销(ECM)和债券承销(DCM)业务收入总和同比下降13%。而并购业务再续上一年增长势头,带来收入增幅高达14%的强劲表现。

  同时,面对不断增高的资本成本与日益严格的杠杆率要求,投资银行在资产负债表的合理化方面也备受挑战。

  在资本消耗方面,投行必须遵守杠杆率不低于3%的规定,全球系统重要性银行(G-SIB)的杠杆率则进一步调高,这将提高他们的业务成本与所持资产规模的比例。

  经修订的市场风险规则(《交易账户全面审议》,简称“FRTB”)出台后,将对风险加权资产(RWA)优化项目形成新的挑战。

  另外两项举措——对手方信用风险(CCR)和信用估值调整(CVA)则要求投行预留资本,用于填补对手方的信用风险敞口,特别是无抵押物的情况下。

  我们预计,新出台的监管法规将使投资银行的风险加权资产增加28%。如果作一个基础情形假设,预计2017年的收入为2000亿美元(较2015年下降13%),且当前的成本结构并无改善,则投资银行的资本回报率可能会因监管法规所导致的风险加权资产增长而从5.7%降至3.4%。鉴于资本成本高达10%至15%,3.4% 的资本回报率意味着投行将会入不敷出且缺口甚大,令资产负债表雪上加霜。

  而令人振奋的是,多家大型投资银行终于从成本缩减项目的成功实施中获得回报。业务线转型、战略退出与合理化举措的利润成效已开始显现。运营费用同比减少2%,主要归因于人员裁减,以及运营开支和诉讼费用的减少。然而,尽管投资银行自2010年起减少了约80亿美元的运营费用,其整体业务成本依旧增长了4%。

  在此影响下,投资银行的整体利润池由2014年的680亿美元降至2015年的600亿美元,这是收入下滑与成本收入比上升的综合效应。成本收入比每增加一个百分点,投资银行业的平均利润就会减少37亿美元。

  总体而言,在收入下滑和难以持续、稳定地缩减成本的影响下,投行为股东创造价值回报的能力也受到削弱;监管趋紧则令局面进一步恶化。投行仍需对业务线及客户覆盖进行全面彻底的评估与分析。机构须制定清晰明确的策略,致力于缩减整体成本、优化资产负债表,以及深化客户关系,才有望实现资本回报率的改善与提升。

  关注三大长期趋势

  过去5年里,投资银行的业绩表现成为了万众瞩目的焦点,进而掩盖了一个更为广泛的事实:投行并非惟一的收入竞争者——包括资产管理公司、对冲基金、高频交易机构、交易所、信息服务提供商、清算所、基础设施提供商,以及托管商在内的其他参与者同样扮演着至关重要的角色。

  在投行逐步缩小“领地”并交出价值链掌控权的同时,上述这些行业参与者们都将加入新一轮角逐。一系列独特而醒目的长期趋势,为资本市场的转变与发展注入了新动力,竞争格局也随之改变。

  当前最主要的长期趋势可以大致归纳如下:

  其一,成本共担。交易所、信息服务提供商和基础设施公司的收入来源于买方和卖方的业务成本。所以我们可以合理推断,他们的命运休戚与共。而成本共担这种需求的适时出现,意味着第三方供应商可借此加快自身增长步伐。

  这一趋势目前还只是刚刚兴起,但随着监管与合规要求日益严格繁复,市场将越来越需要通用服务。预计未来5年的成本共担收入机会将会超过60亿美元。

  其二,买方规模日益壮大。投资管理收入预计将保持3%的年复合增长率,并于2020年达到3000亿美元。这一趋势本身并不新鲜,但买方管理资产额增长将为价格发现、风险转移,以及流动性提供等领域带来新机会,进而推动不同买方机构对增进相互联系的需求提升。

  买方同时也在探索能创造独立收入的新方式。过去5年来,被动投资深受投资者青睐,进而推动指数追踪产品、交易型开放式指数基金,以及其他“智慧型”Beta投资工具急剧增长。

  其三,数字化和数据的重要性。电子化继续对价格形成挤压,这不仅对收入造成负面影响,更为其他参与者,如高频交易机构等,打开了竞争的大门。

  投资银行还可以用高效、低成本的金融科技(fintech)来替代昂贵的传统IT架构。投行可将电子市场数据和其他多种数据来源贯穿到一起,对实时和历史数据进行分析,从内部视角来审视客户盈利性。金融科技初创企业既可能威胁投行收入,也可能助力投行迈向金融服务的新领域。

  收入机会发生转移

  监管与技术的创新为资本市场行业带来了翻天覆地的变化。到2020年,此类影响将为更广阔的资本市场生态系统带来约12%的收入增长,从5930亿美元增至预期的6610亿美元,并会在持续电子化、大数据、成本共担,以及管理资产额增长的推动下呈现收入转移的发展趋势。

  目前,投资银行仍在价值链的多个不同领域内开展业务运营。然而,未来从交易前决策程序(研究)、交易执行(新一代算法与市场准入),到交易后效率(直通处理、结算与资产抵押品管理),涵盖价值链多个环节的投行,将不得不考虑其总体产生的成本,甚至有可能要开始向客户合理收取全套服务费,而不能再免费提供服务,指望通过其他产品和交易来创收。

  因此,拥有信息资源的部分投行,将设法使这块资源货币化,并对数据分享、分析应用和智库服务。我们同时预计,投资银行将担任电子化交易执行和机构经纪等业务的服务提供商,为买方提供算法、有效杠杆,以及有关如何与客户高效互动并管理的专业咨询服务。

  与此同时,买方将继续进军软件与分析两大领域,成熟完善的买方机构最有可能成为创新先锋。我们已看到一些机构开始提供证券发行及风险管理方面的咨询服务。新业务模式将会浮出水面,让投资管理机构在公开市场中帮助企业筹集资本时得以绕开投行。我们预计,资本市场将会迎来更多促进买方对买方网络以实现风险转移和流动性转换的行动,而不再依靠投资银行。

  再者,整条价值链上几乎没有什么因素能将信息服务提供商和交易所“拒之门外”。流动性的提升会促进新的交易场所形成,如掉期交易平台。信息服务供应商将在技术层面上积极探索新机遇,多样化和知识产权将会得到更多的关注。

  总体而言,我们认为行业参与者的能力将会逐渐趋同,而收入机会则会转移。

  转型依赖六大支柱

  投资银行必须进行自我转型,才能在未来的资本市场行业中保持竞争力。

  我们认为,战略愿景、分销能力、客户至上、IT运营、组织活力、财务/风险管控是构建全面的业务模式转型战略的关键所在,为“六大支柱”。

  第一,战略愿景。投行必须认清,资本市场生态结构中的哪些收入部分是其有意涉足的。他们必须利用手头种种现有的、潜在的竞争优势资源,然后制定出最有效的收费机制,实现收入最大化。投行最高管理层应具备相应的领导力和愿景,制定并下达明确的目标,才有望推动业务成功转型。

  第二,分销能力。无论研究报告,还是增值服务,都需要采用明码收费的模式。与占用大量资本的“重资本”业务有所不同,投行还须为“轻资本”代理服务选择适宜的动态定价策略。投行还应积极采用电子渠道分销模式,并通过标准化接口将不同的电子渠道整合到一起。

  第三,客户至上。加深对客户盈利性、钱包份额,以及细分客户群的理解,将极大地帮助企业掌握自身与客户之间的交易平衡。投行需从提供产品转向提供服务。

  第四,IT架构与卓越运营。简化IT架构,以及探索和采用更先进的“金融科技”替代方案,将助力投行实现现代化运营,降低成本。此外,投行还可以采用通用服务的模式,由各个参与方共同承担新开发项目的成本,提高效率和投资回报。

  第五,组织生命力。投资银行须依照目标运营模式来重塑现有组织。投行可以制定一系列SMART原则,并将其融入领导力、敬业度、合作模式,以及推广计划中。这些原则可能涉及培训、辅导、激励和组织应变等。

  第六,财务与风险管控。投行须积极探索成本共担的机会,把繁琐重复且附加值微薄的后台职能外包出去,同时加快资本缩减举措的实施步伐,以抵消《交易账户全面审议(FRTB)》的影响。

  (报告来源:波士顿咨询公司)

 

责任编辑:方杰

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