从银行视角看互联网+银行的未来

2016-04-05 15:45
来源:清华金融评论
作者:关铁军
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核心提示: 互联网公司与银行,已经在相同的客户需求和迥异的监管尺度下快速进入“竞合时代”。危与机并存,亟待变革的传统银行纷纷利用互联网+思维,进行战略布局及转型优化调整。互联网金融公司乃至互联网银行,未来究竟会怎样?本文认为,数字化终将成为银行业乃至各行业的核心。

  作者:广发银行网络金融部副总经理 关铁军

从银行视角看互联网+银行的未来

  随着互联网技术的普及与发展,国民需求日益网络化、数字化、碎片化,互联网开始与国民经济的各个方面深度融合。其中互联网金融业态尤为活跃,第三方支付、供应链金融、金融网销、众筹融资及个体网络借贷(P2P)平台等新型金融业务品类或服务模式层出不穷,发展迅速。互联网公司与银行也各显其能,在产品及服务模式、客户体验、营销推广等方面不断突破,一时间,互联网金融成为火爆的创新创业领域,甚至已经成为不可或缺的时髦谈资,乃至业界持互联网金融泡沫说者也不乏其人。

  花样翻新VS乏善可陈:互联网和金融相遇后的有趣现象

  比尔·盖茨曾说:“世界需要的是银行服务而不是银行本身。”这话在互联网和金融相遇后得到了很大程度的证实。互联网公司创新的金融服务模式,以网络化运营为基础,具备低成本、高效率、低门槛的服务优势,不但客户体验更好,而且营销投入更大,一经推出便呈现出强大的用户吸引力。互联网公司通过打造以互联网为土壤的新金融生态圈,逐步替代支付、融资、投资、信息中介等传统银行服务,逐渐隔断银行与客户之间的直接联系,分流银行客户、替代银行渠道,跨行业进行价值整合和变现。而面对互联网金融的强势崛起,传统银行纷纷利用互联网+思维进行战略布局和转型,由专注本行客户服务,到上线直销银行、建立电子账户,将服务内容和对象扩展到他行客户的举措同样从未间断。在精彩纷呈的互金市场,以下特点不容忽视:

  首先,互联网公司做金融气氛热烈,但两极分化严重。一方面,只有极少数公司已形成清晰稳定的盈利模式,并具有长期可持续发展能力,与此相反,一批又一批表现亮眼、获得若干轮融资的应用软件(APP)最终无疾而终,还有大量正在存续的公司,尚处在赔本赚吆喝找投资者接盘的状态;另一方面,屹立不倒且枝繁叶茂的奇葩尽管屈指可数,但其业务和客户渗透深度、广度、关联度以及由此带来的发展空间,已对传统银行和传统金融市场带来极大的挑战。

  其次,互联网公司做银行,与所背负的偌大期望相比,实际境况乏善可陈,银行做互联网金融步幅谨慎,二者共同特点是,产品和服务少,盈利模式朦胧。互联网银行所发出的市场声音和影响力,与做了金融的互联网公司相比,声息甚微;同样,尽管多数银行已将互联网金融纳入战略,但其所发挥的作用和创造的价值,依旧只能用“潜力有待挖掘”来描述。

  上述现象和特点极易引出以下问题:如果说银行不会做互联网,是因为银行缺乏互联网基因,没有与生俱来的互联网思维,也无法有效运用互联网手段和技术的话,那么,熟谙互联网玩法的互联网公司一旦拿了银行牌照,为什么同样既没出现互联网巨头的风光无两,也没出现昙花一现式的短暂曝光,为什么,无论是银行做互联网,还是互联网公司做银行,都与互联网公司做金融差距那么大呢?或者说,互联网+金融为什么可以热闹熙攘,而一旦加了银行却相对乏善可陈?要回答这些问题,恐怕首先要弄清楚,传统银行和互联网公司之间究竟有哪些差异。

  传统银行与互联网公司的核心差异及其结果

  传统银行和互联网公司都希望通过金融服务实现价值创造和持续发展,但由于“出身”“成长环境”,以及由此所养成的“性格”差异,使得两者尽管想“同归”但实则是“殊途”,梳理起来,至少有以下核心差异:

  1. 一重一轻、一繁一简、一短一长和一易一难,让银行疏于进发

  一重一轻。从公司治理的角度看,银行法人治理结构严谨,方向定位、发展策略等均须在不同层级之间达成共识并渐次批核或传导,新型互联网公司则多无此牵绊,围绕以赚钱为目的的调整和发力可以迅速决定或执行。

  一繁一简。银行内部管理环节流程严谨冗长有余,灵活不足,条线间制衡割裂亦并非孤例,一项创新从产生创意火花到成长落地,内部沟通成本较高,步伐并不轻快。反观互联网公司,组织架构扁平、审批流程简明、技术开发敏捷,团队轻装上阵,创新力度较大,落地较快。

  一短一长。银行是成熟行业,经营审慎,运营平稳,讲求务实,以盈利为导向,以“二八”为原则,重视实现当期营收效益;而互联网公司,注重塑造品牌故事、打造盈利模式,看中企业的成长性,短期投入不计较成本。

  一易一难。银行资产规模雄厚,综合实力较强,盈利模式稳定,在市场竞争中存活下来比较容易,因此,对于求新求变的紧迫感和危机感远不如朝不保夕的互联网企业;而互联网企业资产规模相对较小,综合实力较弱,大多数业务的盈利模式尚在探索,盈利能力有待证实,常处于生死边缘,唯以创新求生存。

  一重一轻、一繁一简、一短一长和一易一难之间,让银行主观上创新乃至颠覆传统做金融的动力不足,客观上遇到来自互联网的挑战时,疏于防守且应对缓慢。

  2. 一紧一松,互联网公司抢得先机,将客户“去银行”的传统习惯调教为“去银行”的去中介思维

  数百年的发展史让银行形成了相对缜密、繁复的商业运作模式,与宽松的互联网市场相比,一些看似冗余的规矩和原则,不仅已经成为银行从业者的职业习惯,甚至也是需要遵循的监管规则;而互联网公司闯入传统金融领域之后,在以法人为主体而非业务指向的监管体系中,由于互联网公司并不持有银行牌照,所做业务无须受制银行主体资格对应的监管,得以轻装上阵,不仅无须背负纳入监管所需的成本,还实现了轻拉快跑,在改造流程、增加服务品类等方面积极性和市场嗅觉,得到了最大限度的释放和实现。

  一紧一松之间,所获得的切入市场和客户的先机,将客户长期以来“去银行”寻求金融服务的习惯,改造成为在线上寻求解决方案,远离银行实体网点,去中介式的“去银行”习惯得以养成。

  3. 一抑一扬,银行事实上被抑制并隐没在沸沸扬扬的互联网公司背后,为金融服务接盘

  互联网公司介入、固化以及抢夺金融服务市场的基点是支付市场,支付市场的本质,从账户服务商来说,从开户的身份核实,到资金的清算结算,支付公司在前,银行在后;从支付路径上的存留资金来说,钱从银行“搬家”到支付公司,再由支付公司存放到银行,客户活期存款,变成了支付公司的协议存款,支付公司和电商平台同时收获了客户所留下的大量交易数据和金融数据,并且固化了上下游的业务链条,场景化的服务布局基本形成,支付市场以及以此为核心的线上消费金融、理财、线上贷款等关联市场已被深度分割占据。

  一抑一扬之间,银行事实上变成了互联网金融公司们的后台清结算中心和客户服务中心。而银行自身对于互联网金融的介入,撇开传统网银、手机银行、微信银行等以服务本行客户为目的的服务形态,却仅停留在依托银联进行跨行身份验证的直销银行或类似模式上。那么对银行而言,互联网+思维的本质以及其实现路径究竟是什么呢?

  银行互联网+的本质正在召唤数字化的经营管理体系

  商业的直接目标是价值最大化,互联网+为价值最大化提供了颠覆传统的技术和思维可能,对于银行业而言,互联网+的本质是把握或激发客户需求,提供或创造服务场景、发现或重塑客户关联,同时提高有效资源的周转效率和服务客户频次,实现客群、渠道、产品、交互及周转频次等多维度相互叠加的全面价值发掘和创造,即抓住并黏住客户,创造反复提供服务、延伸服务链条、扩大服务覆盖面、加速服务循环的机会,找到双方乃至多方共赢点。

  实现这些目标,根本路径则是要建立数字化的经营管理体系,在现有较多存留客户交易数据的基础上,存留更多行为数据,同时引入外部数据,合理部署数据标签,通过整合、梳理各类数据,建立客户、产品、服务、渠道等多维度分析体系,实现对客户行为特征、风控、产品服务、销售节点等全方位的聚类分析,和对客户维护、业务拓展、产品建设、风控以及反欺诈实际数据应用。这个过程,既将促发经营管理产生创新手段,也将引入跨界的金融服务新要素,并将提供金融服务新形式和新体验,服务以及监管新规则势必也将相伴而生。用当下时髦的话语,就是用好包括客户、业务、数据等在内的存量,盘活相应增量,并从供给侧发端,创造全新的创新局面,进而推动金融产业价值链重构。

  信息的网络化、货币的数字化、客户及企业信息的大数据化,使提升业务交易频率和服务速率,倍乘资源的配置和利用效率成为可能。这也正是摩尔定律和吉尔德定律等互联网界推崇的基本定律所描述的,信息技术的发展使我们能以极低价格获得极高计算能力和信息传输速度,所能带给银行业的美好展望。

  传统银行亟待变革

  银行要实现互联网+转型,必须要有自我否定的勇气和自我革命的气魄,以实体银行的优势和特点为基础,立足实体银行固有特色,用互联网的理念和手法,打破传统,推动经营理念、组织管理和内部协作等方面的突破和创新,创造出线上线下相结合的银行服务生态圈,激发内生性的发展动能。

  一是要有思想上的高度共识和策略上的整体安排。传统银行实施互联网金融战略极易走入的误区是,以电子银行或网络金融部门入手,结果最终变成了一个部门或一个条线的渠道创新或业务创新,各条线对于本机构网络金融的战略方向和实操路径认识不一、行动不一,甚至条线间加深了相互竞争或制衡,使本来宏大的体系化改革,缩微成一款产品或一个平台的研发。在风起云涌闪进闪退的互联网金融市场,如此慢动作显然不合时宜,集结全行全员力量进行创新转型的宏伟目标也显然难以快速达成。从更宏观的层面来看,互联网+的价值是行业化,乃至全社会化的,银行业自身抑或单一银行内部尽快统一思想产生共振是首要解决的问题。

  二是必须破除壁垒,共享共荣。银行开展互联网+转型的重要目的,就是要通过实现客户服务的系统化、互联化和全渠道化,最大限度地获取并维系客户,因此,必须实现跨条线协同,把客户维护作为全行目标,横向进行内部计价,使总分行之间、条线之间、各种板块之间,有机结合起来,通过鼓励协作的考核激励、文化宣导等多样化手段,重新凝心聚气,形成合力;以客户为中心、以需求为先导的市场化运作理念本身,就与业务割据、各自画地为牢的经营实际互不相容,因此,必须实现跨业务联动,通过对各门类业务的交叉、整合、拼接、改良,才能够有效匹配客户需求链,在获得单业务、单客价值的基础上,将价值链条向更宽广处延伸;用渠道、平台去“管理”“分流”乃至限制客户,与关注客户体验、以客户为中心的服务业价值观背道而驰,因此,必须实现跨平台、跨渠道打通,就像打掉原本横在柜员和客户之间冷冰冰的物理柜台、按照风险层级区分出现金类业务的高柜和非现金类业务的低柜一样,银行亟须将各种对客服务平台和渠道进行梳理和重整,实现平台和渠道向客户全面开放,同时基于业务风险层级判断,在客户办理不同门类业务时,对应进行不同程度的风险要素审核,并通过明晰的引导,帮助客户完成服务。

  三是加速现有业务的互联网化。本行现有业务、现有客户是发展之本,继针对本行业务和客户、基于网银和手机银行等手段的电子化之后,银行已经不同程度积累了线上线下协同服务客户的经验。在此基础上践行互联网金融战略,不是放弃上述传统电子化渠道和平台建设,而是要把互联网所提供的电子账户体系和以此形成的跨行金融服务,与现有业务结合起来,寻找并服务现有客户未得到响应的金融需求,加速形成本行账户和电子银行渠道、与他行账户(电子账户体系)和网金平台相互融合、渗透的互联网化业态,及与大量实体网点互动协同的差异化竞争优势,实现本行与他行、线上与线下、创新与传统业务的互动共赢。

  四是加快互联网化的金融创新。著名经济学家熊彼特将创新归结为五种情况,即引进新产品、引进新技术、开辟新市场、获得新原料及实行新的企业组织形式。目前,以电子支付为例,银行事实上变成了支付公司的后台清结算中心和客户服务中心。撇开传统网银、手机银行、微信银行等以服务本行客户为目的的服务形态,银行对于互联网金融的介入和创新多停留在依托银联进行跨行身份验证的直销银行模式,但受限于流量、体验和最核心的产品品类、表现与互联网公司无法相比。因此,银行在互联网+过程中,一是积极把握监管政策红利,探索运用Ⅱ、Ⅲ类账户,开发新型的服务展业模式,跨行开展负责类、资产类业务乃至全门类业务;二是整合拥有客户资源、渠道资源、强调客群、挖掘客户生命周期未被覆盖需求,如学生成长金融、老人养老金融、农村金融等;三是通过合作、持股、收购等方式部署跨界结盟,进入新的细分市场,延长金融服务价值链;四是加大新技术及其应用的关注和研究,融合技术和业务,对于敞口需求积极寻找革新可能性;五是在组织架构方面,可尝试探索建立更高效、更适合互联网环境和节奏的运营形式和管理模式。

  传统银行加互联网的优势和方法

  尽管银行+互联网的进程刚刚开始,且效果仍待耐心考证,但传统银行自身独特的优势从未消失:

  1. 庞大的线下网点。银行不但可以通过线下网点或工作人员等服务节点,面对面直接收集与响应客户需求,也使新服务模式发掘和试行更为直接,物理网点的布放还可大大增加银行在客户心中的存在感和安全感,是银行重要的增信保证。

  2. 既有数据和客户的金融属性较强。银行既有数据和客户通常具有高价值的金融属性,而银行相对高门槛的金融服务和“高大上”的传统形象,又使客户对于银行服务体验、创新速度等方面的预期大大调低,耐受度却相对足够。

  3. 金融服务综合实力较强。银行资本雄厚,企业信用等级高,拥有金融牌照优势,专业金融人才密集,且有较强的风险管理能力、财富管理能力和账户管理能力。

  因此,银行业进行互联网转型时,必须要在巩固现有优势的基础上深耕细作,不但要像互联网公司一般,实现线上批量获客,而且能打破“二八”原则,让原本长尾的客户逐步成长为反复高频的核心金融客户,并实现获利。具体来说:

  一入一出一稳定。一方面,传统银行要想方设法引入新客户,实现持续获客,通过对外合作,不断引入新产品;另一方面,通过广布在线入口和产品输出,让客户更易触达银行服务,从而扩大服务变现能力并有效引流。与此同时,还要注重巩固和挖掘现有业务和客户,避免现有业务基础流失。

  打通提升。发掘平台及渠道的价值创造和延伸能力,以风险层级分类客户和业务,裁剪部署平台,做到服务的个性化、轻型化、碎片化,实现价值链打通、价值创造和不断延伸。

  转介转化。做好客户的转介转化,即他行向本行转化、线下向线上转化、普通模式向互联网模式转化,以及筛选以Ⅱ、Ⅲ类账户为依托的互联网金融业态中的客户对象,将其向Ⅰ类账户转介。

  盘活现有客户价值。对于老客户,要充分盘活其价值,一是锁定客群,深入研究,发掘尚未发现的需求;二是改善不被客户认可或效率较低的传统服务方式;三是把客户当做营销节点,形成更为广泛的社会化传播网络,实现自传播。

  关于银行+互联网之未来的想象

  “互联网+”无疑推动银行进入新的行业发展阶段,但从本质上看,有效服务客户、创造价值、实现多赢的客观规律不仅从未被改变,而且缘于新技术和新方法,上述规律得以受到更多关注,其实现深度广度得以不断深化泛化。无论互联网公司是否在“裸跑”,是否作为野蛮人在搅局,它们所带来的互联网金融市场的深刻变化,各种新业态的竞逐和挤压,驱使传统行业加速改变观念、回归客观规律、聚焦金融服务本来,客观上加快了以人为本的金融改革进程和金融监管革新,并为普罗大众带来了更加深入的金融参与和金融便利。大而言之,以金融为中心辐射开来,驱动了整个社会的变革进程,乃至推动了历史进步。那么,未来的传统银行究竟会成为什么样子呢?

  1. 数字化的银行。对于银行来说,数据不但是重要的业务运营工具,可以运用于金融产品开发、客户需求把握、企业经营管理、精准营销、风险防控与反欺诈等领域,而且也是重要的无形资产,既可作为对外合作的要素,也是客户信用评级的必要条件。数据将作为金融资产直接输出和变现,并成为银行价值链的打通和延展的先决条件。

  2. 通过品牌和跨界实现服务场景最大化的银行。数字化的基础是数据的积累,价值链的基础是能够构建和满足客户需求链,前提都是有足够的客户、足够的交易、足够的关联关系识别和带动。要达到这些目的,银行必须植根现状向外拓展,通过跨界整合、集团整体部署、战略合作安排等手段,丰富可以直接或间接涉足的经营领域,打通服务客户各类需求的节点,渗入能够提供金融服务的各种需求场景。

  3. 专业却简单有趣的银行。银行服务如果仍将客户作为金融产品与服务的被动接受者,那将是对客户价值的极大浪费。未来,银行通过运用开放、协作、分享的互联网平台,尽快回归“以客户为中心”的主仆角色,让金融服务更加专业,但也更加细致更加亲民。这个过程,既是客户价值充分挖掘的过程,也是源于传统银行服务的价值链延伸。这个过程,让银行的网点渠道、专业能力等核心生产力资源,得到最大限度的价值发挥。

  4. “人”“行”充分互动的银行。人的创造力无限可挖,不仅员工,客户亦如是。未来的银行,将是充分发掘员工和客户创造力的银行,也是充分发挥他们营销力传播力的银行,人人都是客户经理,人人都是产品经理,让银行全员及客户充分享受参与银行产品开发与推广互动的乐趣。

  5. 立体多维辐射的客户、业务、场景关系下的价值链整合的银行。

  未来的银行将基于互联网技术,建立以单个客户为节点、连接单客社交圈、整合客群需求的多维价值立体网络,银行服务将致力于涵盖客户各种需求整合的价值链,不仅包括客户在不同成长阶段接续的价值链,也覆盖客户之间关系链的价值传导。

  如今,国家呈现出经济动力转换期,金融改革深化期和银行转型升级期“三期叠加”的特点,国民经济发展的周期性变缓,给了商业银行思考、喘息及调整的时间,和安排细化深耕的可能。外部环境的倒逼已让银行迈出“互联网+”转型步伐,趋势不容逆转,唯有不断努力,勇于否定自己,回归自然规律,保持敏锐嗅觉,苦练服务内功,开创且固化属于我们的生存发展阵地,与此同时,期待更公平的市场竞争环境,更宽松的监管创新政策。归根结底,感谢“野蛮人”们带来的推动和刺激,这是最好的时代,也是最坏的时代,互联网+银行未来到底怎样,要看银行如何做“不一样”的自己。随着技术手段的不断革新乃至革命,以及监管体制的不断变革,银行和互联网两种业态必将深度融合渗透,经过市场洗牌之后,得以存续者或会再次进入同质化,并随着新技术突破,打破平衡,进入新的重置阶段。无论如何,在各种变革进程中,客户是最大的赢家。

 

责任编辑:韩希宇

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